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起 因：一个认识——企业经营不单单是为了利润，企业除资产、
收入、利润、收益率数字有了一些变化外，似乎还创造了更多的
价值，而且这些价值也是企业发展所必须的，而不仅仅是那些财
务数据。
经过：在总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础
上，于1992年发明了年衡计分法，并经多年完善，在九十年代
未趋于完善。该方法不但完全改变了企业绩效评价思想，而且推
动企业自觉去建立实现战略目标的管理体系，在产品、流程、顾
客和市场开发等关键领域使企业突破性进展。
平衡计分测评法从四个重要方面来观察企业：
1、 顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能和服务、成本等。
2、 我们必须擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在某些方面
拥有核心竞争优势。
3、 如何持续创造价值——创新与学习角度：人力资源、产品线、技术
等方面的进步，以及学习能力的提升。
4、 如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。
从绩效测评看，平衡计分法与传统绩效测评至少存在下述优点：
1、 平衡绩效测评法，衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观；
2、传统财务绩效测评反应的是已有的成果的总结，是过去式，向后看；
平衡计分法表明工作方向和目前达到的水平，是向前看，向前进。
3、平衡计分法是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现
战略目标的绩效推进指南，是与企业的使命、战略目标联系在一起的；
4、平衡绩效测评法，指出了绩效管理路线，从而蕴含了工作进步和工作
管理的方向，为企业管理体系的构建和改革提供了思路。
平衡计分测评法，经西方企业应用，获得了巨大的成功，一些企业不单把它做为绩效
测评方法，而且做为推动企业改革的动力，做为企业战略的一部分。国内管理领先的企业，已经开始从KPI（关键绩效指标），逐渐向平衡计分法过渡，他们发现，按照“平衡计分卡”模型进行绩效管理，能大大提升团队的工作效能，对客户、对公司、对员工自身均有显著贡献。
财务
● KPI完成情况
● 竞争对手与业界最佳
● 不足/成绩
|
内部流程
● 部门业务策略
● 核心竞争力提升措施
● 部门中心工作
● IT建设和管理项目实施 |
学习与成长
● 员工职业化技能提升
● 组织气氛指数 |
平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较
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对比要素 |
平衡计分法 |
关键绩效（KPI）法 |
传统考核法 |
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管
理
趋 向 |
研究角度 |
企业生态学 |
企业经济学 |
企业总务学 |
|
管理思想 |
全方位、立体测评 |
若干关键因素测评 |
面面俱到 |
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对业务的影响 |
团队、顾客、供应商为伙伴关系 |
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难以有效影响业务 |
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行
为
方 法 |
制作思路 |
从战略高度，分类分层 |
从战略目标由上至下 |
从多个方面入手 |
|
制作方法 |
远景-四个角度-关键指标 |
关键决定因素目标、指标等 |
全方位考虑 |
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测评指标数
操作难易 |
15—20 |
5-8 |
很多、无主线 |
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结
果
特 性 |
对企业的影响 |
对管理体系方向有影响 |
对主要流程关键环节有较大影响 |
解决过去和当前问题 |
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时间特性 |
指出方向，向前看 |
指出部分方向，向前看 |
总结，向后看 |
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对绩效的影响 |
有助于系统性地持续改进 |
某些方面有进展 |
不明显 |
案 例1
A公司
●本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构,所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计.
财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善,促进新产品诞生 |
最后，得到考核系统如下——
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公司及发展思路 |
财务 |
客户 |
内部经营过程 |
学习和成长 |
|
软件公司:
新产品、新客户 |
策略目标：收入的增长与收入结构的改善，促进新产品诞生。指标：
1）新产品销售额在总销售所占比例）（在明年的规划中如果推出新产品的话）
2）现有产品销售额所占比例
3）软件产品、对外加工服务、系统集成各自的营业额
4）基本利润水平（保持基本基本水平即可）
5）（未来考核重要加入资产回报率和资金周转率） |
策略目标：取得客户对公司和产品的认可。
指标：
1）新客户数量
2）（软件）对新客户销售额在总销售额中（软件）所占比例 |
策略目标：新软件产品成功研发、对外加工与系统集成服务质量的提高。
指标：
1）软件模块（控件）研发完成率=实际完成数/计划完成数。
2）客户平均故障率=客户反应故障的次数/客户数量（新、老客户可区分计算） |
策略目标：人才队全的形成与人才培养
指标：
1核心骨干流动率
2人才总体成长指数、组织整体学习氛围指数（说明：国外正在逐步建立此二指数，但尚不成熟，我们建议用事后主观评价的方法来代为执行者1） |
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