“阿文，那家伙脑子怎么进的水，这么好做的产品都给他折腾得快完了？”张珏是个美丽而又果断的事业女性，据说在加多利的三个合伙人之中，张珏是最为员工所推崇崇的老板。

　　简文苦笑了一下，“他好像把我的建议扔在垃圾筒里了。”　　

　　市场失败回顾——新任检讨　　

　　半年前，当简文第一次看到这个新产品的时候，他的运作观点和深圳总部是很不一样的。来自深圳的销售计划书上写了几个重点：（1）利用现有经销商争取铺货率；（2）在短期内提高产品和品牌知名度；（3）抢占市场占有率和销售额。

　　这是加多利连续几年推出新产品的惯用战术，由于主打的电子辞典有着强大的经销商和终端网络，加多利在几年前开始进行多元化市场开发，都集中在电子产品行业，基本上每个新产品都能很快取得超过3千万的销量。

　　“格雷特”是加多利的一个新品牌，被寄予厚望。深圳总部希望在两年后“格雷特”能成为加多利的第二个主力品牌，所以，总部投入了很大资源在这个品牌上，可是，这次却很不一样。

　　以往加多利推出新产品时，每个新产品市场都有很多区域性品牌在运作，或者产品市场本身已经比较有规模，加多利基本上借用现在的渠道和品牌知名度就能很快打开市场，比如MP3产品就是这样。

　　这次的新产品市场却只有神龙和佳美两个品牌在做，不过一年多都是勉强维持，简文向原来的销售总监提出过产品生命周期-Product Life Cycle (PLC)这个概念，可是，被自信心爆棚的上司放在一边理都没理。　　

　　市场方案讨论——脑力激荡　　

　　寻找问题

　　“当时我的担忧主要来自于市场规模上。”简文的分析有几点，首先是这个产品的市场还不够大，在过去的一年多时间，神龙和佳美花了不少钱在广告投资上，但这两家公司的总体销量也就三千多万而已，“格雷特”事业部在年初预测今年市场总量为八千万，理由是神龙和佳美的广告效应会在今年继续拉动市场，同时“格雷特”和其它新品牌的进入都会使市场规模迅速增大。

　　“我觉得总部对市场规模的分析有点局限，因为市场并不是只要有广告和推广就能拉起来的，比如牛初乳市场在主力品牌的大力催鼓之下，几年内都没有形成气候。”简文用了牛初乳的例子，因为张珏的孩子一直都在喝新西兰的牛初乳。

　　这半年里总体市场只增加了40%左右，即使在神龙和佳美的广告狂炸下，消费者并没有掏出口袋里的钱。而“格雷特”这个新品牌只拿到了约8%的市场占有率，半年销量约为200万。

　　简文在华东区域不敢大规模铺货，按照总部的要求，“格雷特”应以专柜的方式进场，由于加多利的电子产品已经充斥了经销商承包的柜台，“格雷特”的部份专柜必须向终端支付进场费才能拿到新的位置，这使得“格雷特”的投入增加了很多，每个专柜建设费大约2500元，进场费约4000元/个，仅仅是华东地区的60个终端就有25个支付了进场费，总费用为10万元。

　　“同时我们也增加了促销员，但即使我们的促销员在专业度和零售技巧不断提升，消费者还是很少购买。”因为销量差强人意，经销商和终端陆续开始撤柜，“格雷特”的销量更受打击。

　　“促销的效果还是相对不错的，我们发觉用专业演示的方式更能吸引消费者，对提升知名度，消费者的购买意欲和实际购买量都有作用，仅仅是减价和礼品的话，即使能在短时间增加一些销量，但未来产品的利润肯定会跟随下降，这在我们其它产品都试过。”简文在“格雷特”上市的六个月一直跟进，“格雷特”在很多细节上努力，但却被市场大势所掩盖。　　

　　分析问题

　　“谈一下你的原来的看法吧。”张珏更想知道的是简文有什么办法让“格雷特”步入正轨。

　　简文摇了摇头，“当初的做法已经和现在很不一样了。”

　　他拿出了自己当初的建议书，“我首先提到的是，这个产品还处于产品导入期，不像我们其它的产品已经处于快速增长期或者是成熟期，所以‘格雷特’不能期望市场会有巨大的增幅，我当初觉得整个市场能有50%的增幅就很不错了。”

　　“但是，不管它有50%或是100%的增幅，这几千万的销量和我们预期未来的总量而言，是微不足道的。”简文看过总部的市场计划，对于市场总量可达到10亿这个数字，他觉得只是五年或是十年的预测区别，mp3市场可以成倍增长，这个新产品同样会非常迅速地普及，只是在时间上，大家都不能看到这么远。

　　张珏一样看过市场计划，她当时留意了三年内的预测数字，“毕竟是预测，我们大家都不能很准确，这个责任公司不会让主管去承担。”

　　一个人最会跌倒的地方，往往是他经常走的路，加多利因为在渠道上的强大优势，加上以前几个新产品的简单成功，使公司将“格雷特”也看得很轻松。现在，“格雷特”面对终端的惨淡销量和撤柜阵痛。

　　“我原来提出的是高端定位，虽然神龙和佳美在这行业已经一年之多，但毕竟市场还处于初级导入期，消费者对产品还很陌生，而渠道优势又在我们手里，所以，我们完全可以使用高端价格来争取利润。”简文开始在纸上又划又写。

　　“在市场初级导入期，消费者对产品的性价比还很陌生，主要购买者都是喜欢新产品/新技术，价格的敏感度不高，打个比方说，三百元的价格我们每月可出货100套，但四百元的价格可能会出货90套，而600元的价格可能也可出货80套。”

　　对于打惯了贴身战的加多利而言，往往是减价拉量，从来没有过加价减量的，所以，张珏也不大理解。“虽然我们能增加一些利润，但这明显把市场占有率给了神龙和佳美，长期而言，我们目前的销售额要比利润更重要，这好想也是当初总部的想法。”

　　销售额和利润谁更重要？这是一个类似鸡和鸡蛋的问题，如果是在产品的成熟期，这两者很难比较，如果是产品的衰退期，往往企业更关注利润，但在产品的导入期和快速增长期，销售额会比利润更为重要，因为这时候的市场总量还是相对较少，企业更应该关注市场占有率。这就是“格雷特”总部当初的决定。

　　简文比较的却不是利润与市场占有率，“快速占有市场会投入比较大的资源，但未来市场迅速扩张后，即使有30%的市场占有率也微不足道。加多利虽然有渠道优势，目前却还不能为‘格雷特’带来短期的竞争优势，但是一种策略性的竞争优势，这是长期而且对手很难模仿的。”

　　“你的意思是‘格雷特’与其现在投入资源去拿市场占有率，倒不如先收些利润，待以后再借用渠道优势去扩张对吗？”张珏有点明白简文的意思了。

　　“这只是其一，如果仅仅是这个理由的话，那我们走任何一条路其实都有风险，现在抢市场要投钱，但未来再抢市场份额的时候，将会投入更大的资源才行。”简文说出了张珏的担忧。　　

　　新方案的出炉　　

　　“我主要的目的在于，当我们在初期把市场价格定高些，在消费者心目中确立了高端形像后，在未来就有很大的空间用减价的方式吸引消费者，打击竞争对手，当一种品牌有渠道优势和品牌优势这两种难以模仿的策略性竞争力，我们在未来会走得非常稳。”

　　这才是简文的答案，既然有着渠道优势，而产品市场还在起步阶段，索性建立品牌形像和地位，等产品步入成长期和成熟期的时候以减价的方式抢市场份额，神龙和佳美或许能在2-3年后建立自己的分销网络，但“格雷特”却能牢牢占据着品牌优势。“高端品牌很容易以减价去冲击中低档品牌，但中低档品牌要向高端延伸是非常困难的，国产汽车和小家电都是这样例子。”

　　“这个是我的责任，我们将‘格雷特’当作以往的新产品一样运作，错误地将一个擅长销售的人才放在营销的位置上了。”简文的话让张珏感到“格雷特”失去了太重要的机会，现在“格雷特”已经上市半年，没可能在价格上再作调整，那怎么办呢？

　　“依我们华东区的经验，我们还是有机会慢慢建立品牌地位，但有两点损失是没办法挽回的，一是价格不能再拉高了，二是投入的很多资源变成了学费。”简文把新的市场计划交给了张珏。

　　“现在的时机要比年初困难很多，公司不能再期望‘格雷特’可以迅速发展，现在只能先守住阵地。”简文的市场计划包括了几点：

　　加速开发新款式向高端价位进发。由于现有产品线的价格不可能改变，如果“格雷特”还需要继续进军高端的话，产品开发是刻不容缓的，这包括功能增加、外观设计以及使用质量的提高。据张珏所介绍，加多利原本打算每三个月推出2-3个新款式，那么，简文就建议模具开发时间加快到一个月完成，或者增加新款式的数量。

　　利用人员和服务优势建立品牌形像和地位。在任何一种产品市场的导入期，差异化策略是最容易成功的，尤其是为了建立高端品牌的形像和地位。差异化来源于产品的有形差异化，以及服务和品牌形像等无形化差异，“格雷特”除了加速在产品上的开发之外，更需要通过终端陈列，营业小姐服务，售后质量保证和维修等方面突出“格雷特”的独特之处。

　　尽量维持现有款式的价格，以专业展示进行品牌推广。产品的价格，有时候会产生意想不到的效果，在缺乏品牌集中度的行业，消费者往往会认同“高价格=高质量”这个概念。神龙和佳美这样在现阶段就开始以减价促销来吸引消费者，其实是有些“杀鸡取蛋”的意味，简文的意思就是，“格雷特”减价能卖到100套，那么不减价也可以卖到八九十套。而根据华东的经验，以专业演示的促销方式，推动品牌的知名度和提升形像，而不是一开始就拿品牌去卖钱。

　　在主要百货店和大卖场保持专柜以建立形像和知名度，其余以“柜上柜”的形式来维持铺货率。在这里，简文强调的铺货率并不只是销售额这个目标，更重要的是品牌知名度和形像，假设平均每个终端日流量为20位潜在顾客，那么50个终端在每天可以向1000位潜在顾客宣传“格雷特”品牌，而后，这1000位潜在顾客也会向朋友圈提起“格雷特”，最终可能会有2500人知道和了解“格雷特”，这就是利用终端进行品牌传播。而主要百货店和大卖场由于人流量和终端品牌形像的优势，更要被作为重点终端精心耕作。

　　尽量以加多利品牌线保护“格雷特”，减少撤柜。由于“格雷特”在以独立品牌运作，并且在很多终端是以新进场品牌进驻并支付进场费，加多利的渠道优势只在经销商和终端资源上被部份利用。“格雷特”完全可以借用加多利各品牌线的销售业绩和渠道利益保护“格雷特”专柜，或者以柜位交换的方式使加多利其它品牌占据更多的空间。这个目的不只在于减少“格雷特”的损失，同时也争取在主要终端霸占空间，减少未来其它品牌的进入。

　　针对高端消费者进行广告宣传，比如航空刊物，电视台经济频道。一个品牌的传播，并不是几个月或是一年时间就能达到目标的，加多利以往的产品都是在相同的品牌线下发展不同产品，因此，对市场而言，这只是加多利的新品类，而不是新品牌。但“格雷特”于市场和消费者都是全新的，仅仅是终端传播还不足够，相比于神龙和佳美的广告轰炸，“格雷特”的终端促销员往往花费了很多口舌都留不住消费者。特别是当“格雷特”要向高端进发的时候，需要的不止是品牌知名度，更需要在消费者心目中建立品牌形像。因此，品牌传播策略也要有所改变。

　　一份新的市场进入方案出炉了……

　　原载：《销售与管理》

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