M品牌属于温州鞋行业的二线品牌，一直以来走的都是产品路线，总经理坚信一条原则：产品质量才是最重要的。虽然M品牌在业内的口碑一直不错，但是市场占有率却并不乐观。我从2003年进入M公司之后，作为营销副总，我希望能借助营销手段来树立品牌形象，推动产品销售。

　　M品牌鄂省办事处现状分析：

　　（一）优势：

　　1、 M品牌在鄂省有过多年的市场基础；

　　2、 产品的工艺、款式、质量已在湖北与其它温州品牌形成区隔，树立了M品牌的竞争点；

　　3、 有着东北、华北的沈阳、哈市、北京、天津、太原等五省成功的市场操作经验，可复制到办事处的中运作当中;

　　4、 办事处X经理曾在武汉呆了九年，对湖北省应该是个“湖北通”，建立一定的人脉关系基础。

　　（二）劣势：

　　1、 在鄂省操作了九年的M品牌操作一直没有起色，最直接的原因就是，M品牌一直着力开发东北的皮鞋款式，没有针对南方的鞋款开发，

　　2、 9年来一直是总代理制，并且原湖北总代理一直是坐销，对市场的跟踪与拓展不够，客户流失严重；　

　　3、 总部对鄂省代理商的支持力度不够，主要在品牌宣传方面；品牌形象不突出，淡化了品牌在消费者的印象。

　　4、 针对鄂省的产品开发还不够，即总部与代理商在产品的信息反馈做得很不够。

　　（三）机会：

　　目前在温州还没有“用温州鞋的价位做出广州鞋的工艺、款式、质量的鞋企，这块市场还是个空隙，也是个机会，M品牌自创业至今，已经形成了制鞋技术的管理流程，虽然温州制鞋流水线的工艺过程几乎一样，也造成了产品同质化的现象，但如“笔是同一支，但不同人的写出不同字”，制鞋也一样，M品牌一直走温州特色的精品鞋方向发展之路，这样同类竞争对手相对空缺，有着很好的市场机会。

　　（四）威胁：

　　这几年，WS、FT等以产品技术制胜的品牌对M品牌的市场份额构成了影响，一些不同国籍的国际性品牌，“天上飞的，地上跑的，水里游的，岸上跳的”，可谓是千姿百态，也对M品牌构成直接的影响，从大环境而言，鞋业竞争非常激化，市场游戏规则越来越精细化。

　　所以小型鞋企如何在在曲折的“九省通衢”，玩转鞋业市场游戏规则，是我一直在思索的问题，办事处目前在中小型鞋企操作成功的也不多，俗话说：“一流的策划加上二流的执行能力等于三流的效果”，因此我对办事处的组建及其执行能力更尤其重视，但我非常自信，因为M品牌产品行销是建设特色办事处的优势基础，为了打造业界技术品牌性第一企业，我在03年岁末就着手鄂省武汉办事处的组建，办事处组建方案如下：

　　1、取消“坐商式”的代理制，实行扁平化管理，财务上采取“收支两条线”的方式。

　　2、改变原来产品单一的困境，成立了外购部，专门找“代工”厂家，丰富了M品牌产品的层次，而且在代工方面要做出比竞争对手更出色的动作，如在款式、价位、女鞋等方面要拥有竞争点。

　　3、改变原来夫妻店的批发档口，剔除家族式管理的弊病，建立特色办事处营销组织，在2004年正月初八就开始了武汉办事处的正式运作，首先建立办事处营销正规营销组织：

　　3个区域经理的业务分工及招聘条件也得到限制，即3个区域经理必须都是湖北省人，且具有区域鞋业品牌实际操作经验，其中两个都是我（总部营销经理）的原来下属，他们的能力及敬业精神都是我非常熟悉的，其中D负责全省的拓展，因为他是市场营销专业毕业,商务谈判能力较强，Y负责物流，有3年的鞋业物流操作实战经验，应该说他们都是各就其位的岗位高手，还有1个录用的区域经理w负责鄂东的拓展，并对D负责，在此期间，对办事处经理、区域经理、物流主管、配货员、商务文员、出纳、会计等岗位职责进行了严格及详细的界定，在公司总部对办事处人员派驻前都进行了全面的培训。

　　经过上述准备工作后，确定04年M品牌2、3、4三个月的市场目标：

　　在04年2、3、4三个月内，　鄂　 省　 M　 品牌开拓有效终端总数为：15　家，其中：专卖店新开　 5　家，市场拓展率占全年指标的30%（备注：有效终端是指综合资料齐全，有实力、鞋业经营经验等质量较高的零售经销商）。销售双数计 3 万多双，销售额近300多万，约占全年销售指标的38%。同时进行目标细化并作相关因素考虑：

　　1、其中自营专卖店1家，便于滞销或积压皮鞋的处理，鄂西与鄂东各开1家专卖店，滚动辐射2家。

　　2、 商场专厅、中岛开设共　10　 家，其中专柜5家，商场专厅2家，商场中岛3家。

　　3、按8：2原则，主要的销量80%有有效的终端客户上，随机性的客户只占20%，在费用的摊分上也依此方法；

　　3、 战线不宜拉得过长，便于结合M品牌的目前实力，拓展有效的终端客户；

　　4、 目前专卖店经营风险对中小型企业而言,风险很大,原因是店租、管理成本、滞销库存品、竞争排挤等因素侵蚀了销售利润，因此对专卖店的整体运作的管理能力要求较高，同时加强总部的内部管理、自有产品个性、代工产品的开发等后备力量。

　　5、 要有对专卖系统进行运营的准备，要认真履行《M品牌专卖运营细则》，开业后的终端客户在继续的合作方面需要持续的配合和时间，合作双方有千丝万缕的关系，即使第一次上货很多，但双赢实现的条件还是补单较多，所以，对M这样的品牌还是主张“少量多次”的原则，搞好信息反馈工作。

　　开拓步骤：布点（开专卖店），连线（开专柜），最后打开局面（呈现出M品牌的网络格局）。

　　2月份正是短脸单鞋上市期，新品上市，办事处的工作流程进入市拓阶段：

　　15个有效终端虽说不多，但是之于有效的客户，责任和负担却是很重的，必须有计划性的展开工作，不可能一下子展开，也要“选点渐变”，必须首先成功树立样板市场—形象专卖店。

　　D经理承担了此项重任，因前半个月曾有个较全面的市场调查，在市场调查期间，D经理就收集了所到之处的零售商名片及客户相关资料，晚上，D经理把名片及客户资料全部摊开在办公桌上，然后拿出鞋业业态分析表：

　　鞋业业态情况表

　　表（一）

　　结合业态分析表，D经理得出下列结论：（1）、具备了鞋业4种业态的终端，一般是鄂省的地级市，城市购买力水平高；（2）、具备2—3种业态的一般是消费者购买力较好的县级城市；（3）、其它是偏远山区县城或某些条件较好的镇。M品牌是着力拓展上述的第（1）（2）两种终端。

　　温州鞋业品牌在上述业态形式下的表现：

　　一、专卖店：一线品牌红蜻蜓、蜘蛛王、意尔康等鞋业品牌占据了这里市场的制高点，奥康专店铺面积一般都在于40平方以上，红蜻蜓一般在20-40平方之间，形象宣传、和广告促销都做得很到位。

　　二、鞋城或超市：如兽霸、深港、日泰、杰豪等品牌喜欢进入。

　　三、购物中心或百货商场：很多广州的男女式精品皮鞋喜欢进入，如都彭、卡丹路、百丽、鳄鱼恤、梦特娇等品牌。

　　四、商品市场或商贸城：如温州男女革鞋就是这样地摊式经营的。

　　然后,D经理开始了布局终端：

　　（1）、专卖终端备选城市：共8个，潜江、仙桃、宜都、宜昌、麻城、咸宁、襄樊、丹江口。

　　（2）、专柜、专厅终端备选城市：共30个，老河口、枣阳、随州、应城、沙洋、京城、大悟、云梦、洪湖、赤壁等

　　（3）、散户即C类客户，一般是来店看板的流动性客户，此类客户对经营M品牌抱着试试的态度，也有一些市场调查过程中发现的不利M品牌进驻的县镇。

　　A类终端客户Q市的开拓案例：

　　Q市恰好具备鞋业业态的所有形式，说明Q市的消费者购买力较强，竞争比较激烈，但市场空隙是有的，因为市场是无限的，品牌的市场占有率是有限的，把Q市作为M品牌的专卖试点，可从下面的4个理由的分析得出：

　　1、、Q市的专卖一线品牌虽有几家，但二线品牌因为皮鞋的款式跟一线品牌差不多，产品和营销传播几乎同质化，又竞争不过一线成熟品牌，被挡到了鞋城与超市，在鞋超市里，三线品牌价位都在130-150元之间，不利M品牌进驻，体现不出M品牌的个性，所以M品牌与一线名牌为傍，借势造势；

　　2、 品牌的产品优势区隔竞争者，这里一定有商机，而且M品牌有个特点，在偏远山区县市，是不容易打开销路的，鄂西的突破口的第一站，造势的气氛不能太低调，Q市应该是M品牌的理想选择目标地，原因在于：经过分析研究，目前Q市的消费者对产品的认知度大过对品牌的认可度，产品同质化，给有个性的产品带来了机会，因为M品牌的产品定位还是中高档的，容易树立消费者对本品牌的认知度和信誉感。

　　3、 目前鄂省代理商及零售经销商学习性能力都不强，武汉办事处就是在学习性经营上树立自己竞争力，这样在与客户沟通上肯定存在分岐的，M这样的品牌，如果给一个没有思路且不愿学习的代理商去操作，风险较大，因此择商除了实力、经营经验、信誉等之外，肯学习的经销商是M品牌的支持对象，Q市的z老板符合M品牌的特点。

　　4、中国制鞋产业的现状是高端产品不足，中档产品有待提高产品的质量，低档产品明显过剩。M品牌正是抓住这个行情，来考虑终端进驻的方式。

　　Q市的z 老板很符合M品牌选择的对象，z老板的店铺位于Q市区的繁华商圈地段,经营一家国内鞋业知名品牌的z老板，曾是一家鞋王品牌专卖商，店铺在十字路口，店铺面积有四个平方米，因各种原因，生意一直不景气，有跳槽的倾向，但z老板的老顾客的定位与M品牌较一致的， z老板人较豪爽，在鞋王品牌的经营过程中也积累不少的实践经验，受过正规营销理念的培训， D 经理市场调查时曾与z老板沟通很投机，z老板也想证实D经理对M品牌的阐述，有去武汉看看M品牌皮鞋款式的欲望。

　　D经理果断向办事处经理申请，决定把鄂西Q市是M品牌操作样榜专卖终端的突破口。

　　现在正是春板单鞋热销和单脸男鞋上市的最佳时机，于是D经理拔通了z老板的手机，预约z老板来武汉考察皮鞋的新款，并洽谈合作事宜，z老板也应约来省城了，还把专卖店的店长带来了，说她有专卖经验，对鞋款的把握很熟悉，看到M品牌的款式，z老板也竖起大拇指，这鞋，比A品牌鞋王还要精致！D经理心里很高兴，因为z老板对产品感兴趣，就意味着M品牌进入Q市已成功了一半。

　　1、 但在谈到厂家的支持时，D经理与z老板在市场扶持、品牌服务、广告促销等方面进行了洽谈，z老板总觉得他本人店铺位置、经营经验等方面的优势，要求办事处给予特殊的优惠，D经理拿出办事处04年上半年的终端客户分级支持政策方案，详见如下表：

　　M品牌鄂省卖场分析与定位表

　　表（二）

　　卖场类别 经营面积 要求 按主观意识和当地经济状况、客户情况、竞争态势及本品牌目前网络情况划分如下

　　A类主要指鞋业专卖店、大型百货 40-80平方米双脸店面 经营好，商圈位置好，上货数量不少于80个板，年度销售指标在30万—60万元之间，需紧密跟踪服务，店面80%或100% SI标准形象是M的，广告宣传力度要加大。 具体划分情况：略备注：客户的情况：（1）有学习能力和管理意识；（2）实力、信誉；（3）配合能力；（4）回款或坏帐现象；（5）信息反馈能力；（6）赢利及效益情况等等，上述的了解，以便对客户的铺货、形象、广告宣传等进行支持，并按绩效返利。

　　B类卖场主要指王子、晏殊、太子等大型鞋城 100平方米以上 经营较好，商圈位置较好，上货数量在15-45个板之间，年度销售指标在10万—30万元之间，不定期跟跟踪服务，至少是三节柜的SI形象，广告宣传力度较大。　

　　C类卖场主要指散户、小店 20平方米左右 经营一般，商圈位置一般，上货数量在15个板以下，上板数量带有随机性，不确定。服务随机性，没有SI形象，只提供平面宣传彩页。 　　　　

　　表（三）　　

　　（备注：A、B、C类客户的划分不是绝对的，因为市场现象是生生不息的，在客户的经营过程中，武汉办事处会根据市场的发展，对其灵活管理，其间的转化与调整同样也是有一定的标准的）

　　D经理跟z老板分析：中小型鞋业品牌对终端的开拓，，因下家终端的产品与营销的同质化，厂家对终端的拓展费用一直在增长，办事处没利润就没得生存，所以“钱要花在刀刃上”，但为了统一品牌形象，也能让零售商得“寸”，厂家就给“寸”，但零售商不能是不“省油的灯”，得寸非要“尺”，这样就不行，所以武汉办事处对销售量、专柜位置、商品的陈列、海报促销等指标都有个标准，一定要表现本品牌的优势与个性，如果终端零售商根本就没有执行这个要求和付出相当的压力，双方在终端建设上就会配合得不好，零售商也必须付出相关的能力来获得厂家的扶持是双赢的条件。Z老板的店铺属于A类卖场，那么扶持方式：　　

　　表（四）

　　Z老板看完M品牌对自己的定位后，信心开始增长， 与M品牌的心基本定下来了，在当天的中午办事处与z 老板签定了专卖店合同，共选中了80个鞋板，办事处全体人员高高兴兴地与z老板共进了午餐，下一步就是如何开业筹划了。

　　开业筹划阶段，办事处就已经进齐了总部的促销礼品，如鞋垫、鞋油、扣饰、围裙、袜子、雨伞等，为了使M品牌的形象在Q市体现更突出，D经理专门出差了一趟Q市，协助z老板规划了专卖店的设计，招聘了2名导购员，进行了M特色的导购正规培训，与此同时，卖场展具也在7天后运到Q市，办事处仓库也备齐了货源，前期筹划工作就结束了。

　　开业那天，我和办事处主要人员应约到达Q市，上午9：18分正式开业，剪彩完毕，开业现场，人山人海，利用当地乐队引起气氛，进行了“美女托”的表演，明示了M品牌皮鞋的男人的非凡个性，通过赠送礼品和摇奖礼品，“送了再送　送完为止　 让您“足”够有礼！”，促销活动把开业推向了高潮，开业那天补单数量就达200双（含团购数量100多双），营销额近4万元，当天店铺人手都因工作的强度，明显不够，不得不把亲朋友叫来助阵，M品牌的精美款式赢得了Q市消费者的称赞，当然其中最欣慰、最笑逐颜开的是z老板了，意想不到的开业效果总算是瓜熟蒂落了，真个印证了当初的对M品牌的选择是正确的。

　　“墙内开花墙外香，墙外开花墙内香”，Q市专卖店的开业成功为其它地、县终端的开拓提供了很好的经验，可谓“西成东就”了。

　　在Q市专卖店开业3天后，湖北麻城M品牌专卖店也开业了，这次不同的是，这个专卖店的老板以前从没有从事过鞋业生意的，D经理认为，现在懂鞋的商家，都懂得鞋业生意游戏规则，总代理因为是不学习的人，自然一些厂家的优秀的理念也执行不到终端那里，造成了“上有政策，下对对策”的局面，因不懂得去学习，沟通与合作的难度反而加大，所以D经理选择了肯学习的人，虽对鞋零起点，但起码没有被扭曲的游戏规则所同化，容易配合。开业那天也是在非常执闹的气氛中结束。

　　同一时间内，武汉武广进驻了M品牌的专卖厅，办事处当初也考虑过，即使没有利润，自己买单，也要通过武广的市场至高点来表现品牌形象和产品个性。

　　B类客户终端开拓案例：

　　M品牌是属于小型企业品牌，终端建设是以专柜为主，在如三节柜的货架装修，中间是货架当背景，两边是普通货柜，是M品牌终端形象体现的最好方式，机动灵活，开拓难度小些。终端是企业的生命力，麻雀虽小，五脏俱全，小小三节柜也能影响到购买力。　

　　位于襄樊下辖的县级市老河口市、谷城县，都是鄂西较发达的城市，消费水平较佳，温州鞋业品牌都极力在那里崭露头角，D经理通过对老河口、谷城的业态分析，迅速选中切入点，M品牌先后在这里开业：

　　在老河口市，Z是强势品牌，Z品牌有三家经销商，一家专卖店，一家鞋城专柜，一家商场专柜，其它强势品牌都极力开专卖店，而且部分品牌同时走入鞋城，这样我们必须避开强势品牌的优势，选择其软肋商场的专柜作为突破口，因为此商场强势品牌少，是强势品牌忽略的空隙机会，通过按照客户分级优惠政策，给予市场支持，同样在与强势品牌的竞争中分得一杯羹。整个程序如下：

　　一、 进行终端定位：

　　业态形式 优势与缺点 业态特点及竞争对手布局情况

　　商场专柜 优点：此商场虽强势品牌介入少，但由于顾客信赖程度高，口碑好，M品牌可借商场的人气影响品牌，减少广告宣传的投入。缺点：此商场目前也正处于改制阶段，所以要注意业态发展动向。 商场，是一个城市的主要窗口，代表了这个城市的消费潮流，是属于中高档皮鞋进驻地方，目前一线品牌进驻少，M品牌可在竞争的缝隙中求发展。

　　二、 客户分级支持：

　　这里，我们的铺货、调配、形象、结算方式等方面给出了比Z品牌更优惠的政策，商场老板经营M品牌的信心增大，在陈列、导购方面我们占足了一定的优势，为下步的经营打下了基础。

　　随后，谷城、应城、洪湖、鄂州等地B类终端也在上述的操作方法下呼应开业，M品牌开始了良性运营的局面。

　　C类客户开拓案例：

　　C类客户虽然小，但大小有时是相对的，有时因制地制宜，还会起到意想不到的效果。

　　神龙架是国家级风景区，那里有一个镇，该镇虽然大多卖杂牌鞋的，供当地消费者购买，但毕意是旅游风景区，镇里有很多的度假村和星级标准酒店，外来流动人口较多，也是一个形象的宣传点。D经理就在该镇发展了一个经销商，上板数量也有十几个，经营以后，还连续补单了不少，在上货期间，我们还是严格地按着C类客户的标准来与之合作的，但在形象上武汉办事处还是提供了较大的支持，做了一个很大的灯箱送给客户，这样也会作一下M品牌的广告宣传。

　　C类客户的随机性大，有时做你一季的生意，有时就不补单了，但有些C类客户也可以转化为B级客户，如随着神龙架风景区的不断开发，软硬件的更替，市场还是向前发展的，关键在于对市场机会的把握。　　

　　从2月—4月，仅3个月，凉鞋还刚上市之前，区域经理D 就连续开拓了13个有效终端客户，办事处短脸单鞋及全脸单鞋销售数量达3万多双，销售额达300多万元（还不含老客户的销售量），引起武汉大兴路鞋城各商户的注意，被认为M品牌的亮点现象为04年“M现象”，竞争对手的区域经理很多被派到一线市场去考察M品牌的竞争点。

　　此时的办事处下属终端客户的网络出现了东西结合、南北呼应、点线辐射的新局面，一些观望态度的老客户也不得不拿出实际动作，配合办事处进行终端的整改、转化，为办事处下半年的市场工作创下了良好的条件。

　　D 经理的电话也变多了，他不断与客户沟通，洽谈，潜在的客户也很多，要说服他们加盟M，针对不同的人要用不同的方法，老客户也积极地向办事处反馈市场建议，D经理不得不被办事处经理要求24个小时开机。

　　在客户不断加盟的过程中，物流经理Y也进行了大量的配销工作，原先我就有决议：开发一个，成功一个，巩固一个。　　

　　具体分析如下：

　　（1）要收集各方面信息：1、总部的计划单、清单、各类数据单；2、仓库所提出的进销存及畅滞货据信息；3、零售重点客户所提供的相关数据

　　（2）分析调研各方面的信息。

　　信息综合研讨是全体营销中心人员的团队工作，是信息管理核心中的核心，大家共同协商解决。

　　以各方面所提供的调研后的正确数据、信息为依据，再根据大家对以往季节性把握的经验，进行客观实际的预测，最后向总部下订单，

　　（3）新品种上市也将根据正确数据，信息经过大家进行商计后再定价位和下定单，所以要科学下单，

　　（4）并向总部提出建议：总部要保持正常库存量：单次下单数=订货数×（102—105）%，双次下单数=订货数×（98-102）%，以保证下因生产失误（错码、次品等因素）而影响成品仓打包，造成断货现象。

　　具体操作效果为：

　　1、 因武汉是直营办事处，总部营销的理念、政策、战略等都能有效地执行到通路里面；

　　2、 区域经理是本省人，天时地利人和，有效地根据了鄂省的文化习性和地理特点去行销，D经理认为：沟通过程的成功是成功的一半；这样加强了客情管理;

　　3、 分级客户终端操作符合本品牌的特点，使终端客户因铺一半的货既感恩于办事处，同时又对自己的风险负责，双方配合性的支持也起到双赢的效果，客户也愿意积极根据需求补单；

　　4、 物流经理对开拓客户的订调补退换方面及时出表，有效地克服了客户开业、经营上的问题；

　　5、 加盟的客户都一致接受了M品牌产品优势，使M品牌与其它品牌形成了区隔；

　　6、 为M 品牌实现年度800万元的销售额的目标奠定了基础，也为下半年的招商和客户资源的实现创下了良好的条件。

　　7、 客户分类别操作终端体现了松紧适度的双赢销售政策的具体运用，

　　但在执行的过程中总部与办事处都存在一些问题，具体如下：

　　1、 比如M营销总部出台一些办事处表格没有有效地发挥作用，信息反馈方面还有些不及时；如总部要求填写《M品牌铺货客户分类表》、《客户调查表》及《市场调查表》等。通过表格的填写，可以及时了解终端动态，建立客户档案，为以后建立客情关系打下基础,目前武汉办事处没有很好地去执行.

　　2、 办事处整体机制创新力度不够，比如，开拓客户成功后，如何去做好售后服务和营销管理工作，提出办事处有效的建议，总部就没有听到这份信息；对市场的总结过程不够主动；

　　3、 总部因生产能力有限或内部管理不到位，造成对武汉办事处的发货也不及时，使加盟的客户产生了不少的抱怨，有些客户的店铺是在黄金地段开业的，日租金都很贵，造成客户对M品牌实力的怀疑，总部也因此造成一些品种的脱销，同时也造成一些品种因贻误商机成了库存负担，不加以控制，就会超标目标风险数；

　　4、 针对区域性开发的皮鞋款式方面的信息提供得并不多，引起了不少客户的心理动摇。

　　5、 终端的零售价位不能与M品牌的个性相符，一般只卖到150-180元/双左右，品牌附加值不能得到体现。

　　6、 有效终端的货款回笼问题，在回款方面应做到“通则不痛”的良性循环，办事处整体运作还得这方面加强效率。

　　因此，在凉鞋全面上市时，我向公司董事会提出建议，针对湖北区域，我提出了武汉办事处下半年行销方针，具体如下：

　　1、建立武汉办事处市场信息反馈机制；

　　2、减少办事处表格管理的负担，用最简单的表格体现最完美的行销流程；

　　3、派总部设计师考察鄂省样榜地、县级市场，进一步丰富产品对区域的适应性；

　　4、不定期召开区域拓展研讨会、区域市场维护会，加强办事处对终端客户的协销能力；

　　　　5、进一步科学建立办事处绩效考核制度，提高办事处对区域市场的协销能力。

　　6、总部成立分厂，保证总部对武汉办事处及全国发货的及时性，将终端客户的抱怨减低到最小；

　　7、在成功案例的基础上进一步升华 ，树立M品牌在鄂省的新锐地位。

　　8、下半年对武汉办事处的广告促销预算进行合理投入，如路牌、展具形象、车体、地、县电视等，增加M产品的附加值。　　　　

　　原载：《销售与市场》