“重点客户，重点照顾”广告人在用此话开导客户的同时，自己又何尝不知此话的实用，身教起来更是毫不示弱。例如今年我们同红河卷烟厂的合作，就是专门组建了一个7人创作组，带齐了设备，拿足了耗材长期蹲点红河烟厂，现场讨论，一线创意。之所以如此，当然是出于此客户是绝对“重点”的考虑。问其重点的标准，除了烟草是云南经济支柱的头把交椅以外，更重要的还有红河卷烟厂广告决策层们对业务的热情和对广告人的谦逊，这一点点在很多大企业里是少见的。要不然卓越形象的一位创意总监夏建军何出他们只代理资产在5亿-50亿规模之间的企业广告一说，而红河烟厂是早超其上线很远了。

　　“重点照顾”才有机会使深度了解成为可能。红河烟厂这家曾在全国烟行业评比时排倒数第一，并险些被当地政府抛弃的亏损“小车间”，竟在十年间一跃成为每天上缴税利上千万元，业界综合实力前3强的企业。不能不说这里面绝对有着他讲不完的经验与法宝，而让人有口皆碑的有当年烟厂曾有‘锡都’、‘吉祥’、‘凯旋’、‘野马’、‘红河’等七、八个品牌，幸而邱建康上任厂长后将其全部砍掉，独尊红河一个品牌”之说。对比云南另外几家与“红河”几乎一起出道的烟厂，虽兵多将广，品牌多多，却哪敌“红河”的雄风，只可远远望其项背了。

　　无独有偶，98年我到四川绵阳的长虹电视机厂去洽谈业务。工作之余，参观他们的展厅，看到一则关于倪润峰厂长经营之道的展板，题目为“优生优育”，其内容和我前面所说的红河烟厂大舍大得的“品牌减政”如出一辙，只不过是倪润峰砍掉的是更多的小家电产品，而专注于彩电一项罢了。长虹也曾是一个濒临倒闭的亏损小厂，也是几年间得来的业界第一，我想这不只是一种巧合而更多的却是一种略同的英雄所见。我三年前在“长虹”看到的“优生优育”学说，记得当时的震动已是非常之大，以至于在以后的各种讲座中每每道出用来举证，就是今天写这篇文章也依然不愿将其放弃，而拿来作为题目的点睛之笔。

　　也许你会反问，红河烟厂现在不也是推出了88、99新款，而长虹不也是又开始大量生产空调、电池、VCD等多元化产品了吗？不错，不做品牌延伸与扩展的大企业几乎是没有的，因为在当今这种市场细分日趋明显的环境里，任何一种产品想拥有够数的消费者已是难上加难。于是众企业都想力所能及地多有几样产品，好赢得再多一些的市场机会，就算是积少也会有成多的希望。但凡事常常福祸相伴，品牌延伸与扩展真有点像PC电脑上随机带着的扫雷游戏， 走得好点出一片生机，走不好引爆自亡，生存只在一念之间……

　　“优生”的定语是在“优”字上，“生”与“不生”，多“生”还是“少生”就看“优的条件够不够，只要万事俱备，多子才能多福！”就象“海尔”除了冰箱、洗衣机还有空调、热水器、电视、电脑等，而日本的三菱更是涉足了银行、重工、汽车、电梯、电器等多个行业，我们所熟悉的雀巢咖啡，其实早已是奶粉、冰淇淋、柠檬茶、矿泉水等应有尽有了。下面我就“优生”与“优育”的观点来谈谈品牌延伸的利弊关系。

　　大凡生育者都需本身发育完全，年龄合乎标准才可行事，不然人命关天，那还了得，企业的品牌延伸也是一样的道理，在母品牌尚未塑造成熟之时，子品牌就纷纷出笼，如何得了。如我前面所说的云南的红河、四川的长虹，包括海尔、娃哈哈、步步高等无不是品牌在人心中根深蒂固以后开始新的拓展。也许一些企业家会讲，正是因为企业刚刚起步，为了保险，所以才不把鸡蛋放在一个篮子里。可我想把不把鸡蛋放在一个篮子里，关键是看你有几个鸡蛋。如果你有几十、几百、几千个鸡蛋，那么不放在一个篮子里是对的，可是你的经济实力只好比为三、两个鸡蛋，却还硬要分装在不同的篮子里，那就非被人笑为有病了。我在同客户谈到这个观点时，常打一个比方来做例子，我说这企业的品牌好比是一个歌星或影星，这产品好比他们歌唱的歌或演的电影，只有歌和电影出名了，这些歌星和影星才有可能成功，而只有他们成功了，下面他们所唱的、所演的也才容易成功。

　　不少老板喜欢把产品比喻为自己的孩子，那既然是孩子，自然要有血缘关系。好比索尼(SONY)的品牌延伸，无论是彩电、摄影机、随身听、电脑……，都保持在一条“家电”的纽带上。同样，雀巢的那些冷、饮、食品本身就都好象是一个店里的东西。而我曾服务过的一家名为信友的贵州企业，本来产品信友核桃乳已在市场上崭露头角，听说在当地月销售额已过百万，可不知何故，在我一年后再到此厂去应邀讲课时，大吃一惊地发现，同此饮料厂一墙之隔地竟办起个“信友猪饲料”，两个完全不相容的产品，名称与商标却一模一样。当时我已无话可说，只是草草应付收场，从此没有再去过贵州的红果，也没有再见过他们的产品，只是前几天在同贵州的一位营销界的朋友电话聊天时，才听说这家企业已经不行了。

　　据说在美国推一个新品牌上市，仅认知阶段至少就要投入五千万美元，台湾要投入三千万台币，中国大陆也需要两千万左右人民币，就算是个省级品牌花费在百来十万的也是常事，品牌的建立，可以说是一种耗资、耗时之事，且成功率本来就低，而一些企业的经营者却对此不懂珍惜，确实让人一声长叹。

　　品牌的延伸与扩张应该使其相关产品具有“一家人”的感觉，即延伸的产品间应该是具有共同的重要成份和相似消费群体，以及相关的文化体系。试想一家白人夫妇，生下一个黑人小孩，还不让人难堪万分，我见过五粮液出的水和海尔出的药，包括原来巨人集团的电脑到人脑的延伸和扩展，又有哪家是成功的。

　　生对双胞胎肯定是会吸引更多羡慕的目光的，一些厂家为了能满足多样消费者的多种需求，常就同一品牌的同一产品开发出多种型号的系列产品。如彩电的不同尺寸，食品的不同口味，酒的不同度数等，这种延伸方法，既吻合于前面所说的血脉相连，又有助于在终端占据更多的货架空间，同时也确实能提供消费者更多地选择机会，应该说这种生产线上的延伸是可取的。就象“喜之郎”的系列果冻，在超市里分装在十来个印有产品自身广告的大筒里，真能给人一种家大业大，子孙满堂的兴旺景象。但是物极必反，太多的生产线延伸，也会使品牌落到儿多母苦的境地。写《品牌定位》的美国人艾·里斯也在书中比喻过度的品牌延伸就像“过度涨大的星辰一样，品牌最后会变成烧毁的空壳。”记得几年前我曾在云南最大的食品批发市场看过一种叫“宋河”的酒，广告也在中央电视台上投放了不少，可以说是小有名气，但营销部里有40多种产品，就是做总经销的老板来了也分不清仲伯，你想无心的消费者还不一头雾水？产品多了从逻辑上来讲是选择的机会多了，但选择机会太多也会使人无从下手，人的心智有时会像“电脑”一样拒绝其所不能“计算”的资讯。假如一个消费者发现想要正确说出他想要产品的品名是多么复杂的事以后，他一定会去选择另一个他认为简单的品牌。

　　同样，就像双胞胎常被人误会的笑话一样，产品的多样化也会对品牌的个性产生稀释性的破坏；我有个客户是生产土豆片的厂家，品牌名是“子弟”。刚开始时就有烧烤味、麻辣味、番茄味、沙嗲牛肉味、芝士葱味五个品种同时上市。之前我们曾做过精细的品尝测试，可到了市场上后却听到大多数人言其口味不好。这样的结果使大家自责有加。直到有一天我见到一位朋友质问商店售货员为何土豆片变味时，方才恍然大悟。原来人们一般只接受与其过去所体验的知识相吻合的东西。由于子弟土豆片刚上市就有5个品种，却品类相同，包装也大同小异，加上土豆片属轻度消费品，购买者一般随意性大，所以头次尝试的口味可能同第二次买来的口味完全不一样，于是潜意识中总觉得味道没有想像的好，才得出口味不好的结论。后面我们立即修改包装，使每种口味都有鲜明的色彩，区别于其他口味，才使市场朝良性方向发展开来。

　　手心手背都是肉，健康的家庭是不应该有等级差别的。如松下虽然有下到几十元的剃须刀，又有上万元的大彩电，但它们只是大小的不同，在档次上却是一样的。海尔的众多电器品种也一样，不同的只是“规格”，相同的都是“真诚到永远”的品质保证。因为不同档次的品牌延伸成功的可能性将是极小的。在二战前期，美国最好的车是Packard，其地位在凯迪拉克之上。不少国家元首甚至是罗斯福总统都曾购买过它。但是30年代中期，Packard垂涎于中档市场的购买率旺盛，推出了中档汽车。虽然在一段时间里销路不错，但却完全动摇了其尊贵的声望。结果，Packard原来的高档市场首先一败涂地，随后中档市场又被通用击败，最终被人完全收购。我在广州艺星宾馆打工时，曾同一位做过珠宝生意的朋友共事，此君有一袋类似于工艺品的水晶戒指，大概也不贵。但当他将其送给宾馆舞蹈队的姑娘们一人一个时，却引来了阵阵欢喜的惊呼和较好的人缘。不料这位仁兄乐善好施，不久，宾馆里的服务员也人手一个都带上了他的水晶戒指，此时，舞蹈队的女孩们已是面有不悦之色。谁料这位老弟依旧毫不知趣，相继什么打扫卫生的，洗碗的都带上了他的戒指，这可惹恼了舞蹈队的那群丫头，他的戒指被丢到了地上，还到处传言戒指是伪劣之物。于是整个宾馆没人手指上还有老司的戒指了。这样的笑话，在企业的品牌延伸例子中可说是比比皆是。一些企业妄想通过品牌延伸将其产品扩充到不同档次的领域，好迎合不同层面上顾客的需要，其结果往往都是上文中那个老司的下场。偷鸡不成，却蚀了一把米，我看到那么多以“茅台”冠名的多种档次的酒，就知道此时的茅台地位已今非夕比。而再看那么多档次的青酒和沱牌的延伸品，更是让人感叹，中国的企业为什么只能各领风骚二、三年？

　　有人也许会迷惑“不同档次不宜品牌延伸”，那为什么常常都能看到一些什么“新一代的飘柔”，什么“更快速的电脑”，以及“第二代两面针”等诸如此类的产品口号？其实这种想法是对产品升级和品牌延伸的概念混淆。简而言之，将一个现成的品牌系列化、多样化就是品牌延伸。而产品升级却即不系列，也不多样，只是让现在的产品比过去更好，是企业通过对自身的挑战，达到自我完善的结果。

　　产品的升级是以原来的产品完全牺牲为代价的。如电脑的586一出，386就只有死路一条。而诺基亚手机的8210一问世，3210就只有苟延残喘的降价命儿。注意：产品的升级只是产品本身的变化，而非消费对象的变化，可不同档次的品牌延伸却是品牌没变而消费对象变了(产品变化不代表品牌的变化)。因为对产品升级的误解，不少企业纷纷就自己的品牌推出了高、中、低档产品，并天真地认为高、中、低档的市场都将是自己的天下啦。可事实上的结果却往往都是一种档次的销量上去了，其他档次的销量就会掉下来，这就是艾·里斯所讲的跷跷板原理。更可怕的是“诛连效应”，即品牌内的系列产品中，如果一个产品惨遭不测，其他的系列产品也将会象被诛连九族一样性命难保。

　　争取不同档次消费目标的最安全、最经济的方法就是再造一个或多个品牌。宝洁有着300多个品牌，而通用汽车也是不少于30多个品牌，就是出于要在不同的消费市场，争夺不同消费群体的考虑。看到这里，问题又来了，如果把宝洁看作一个大品牌，把它那300多个子品牌当作品牌延伸的系列产品，难道它就不会战线太长，儿多母苦吗？其实这很好解释，宝洁的秘决在于它的营销观念。宝洁认为“每个品牌都必须去独立自主地建立其与消费者的关系。因此我们无法成立宝洁的子品牌当作产品的假设。因为品牌的解释就是产品与消费者之间的关系。所以，宝洁是一种多品牌，而非多产品的战略。宝洁的300多个子品牌相当于300多个独立的家庭，宝洁的总形象相当于这些家庭组成的王国。这里我要做个提醒，就像我前面所说树个品牌是要大把大把花钱的。宝洁能有300多个品牌，那是世界500强才能干的事，对我们的民族品牌而言，可以说是“少儿不宜”，不过只树几个品牌，我想我们的企业还是可以罩得住的。如“五粮液”终于没有只是“五粮”、“五粮”地叫下去了，出了一个叫“火爆”低档酒进军排档市场。即没破坏“五粮”的名声，又有自己独特的性格，独特的市场。如果不是歪打正着的话，那倒真让人看到了黎明前的曙光。

　　我个人认为娃哈哈如果一开始就把多品牌战略的重点放在非常柠檬身上，把投入非常可乐的精力和财力也改投在非常柠檬上，效应应该会更好些。原因很简单，因为对手太强，可乐这个品牌已与同产品有了等号效应，所以易守难攻，虽然厂家自我感觉良好，但我在《2000IMI》年鉴上看到它在北京、上海、广州、重庆、武汉、西安、沈阳七个市的最常用品牌的排名均在7-8名以后，甚至有的城市还没上排行榜，在我所居住的城市昆明，非常可乐的情况也好不了多少。当然，这也许是厂家农村包围城市的伟大胜利，但我想一千年能有几个毛泽东？很多反对品牌延伸的文章都把“非常可乐”当作反面教材。我却认为如果非常可乐真是“非死不可”，那也只是延伸选项的失误，而非多品种战略本身的理论错误。是蛇咬了你，绳子又有什么错误？

　　如果说品牌的延生如十月怀胎不易，那品牌的培育更需有百年树人的良苦用心，我记得上初中时看过一部日本电影叫《狐狸的故事》，片中的老狐狸为了锻炼小狐狸的生存能力，在小狐狸刚长大时就毅然将它咬出家门，使其自谋生路去了。有趣的是“宝洁”公司也只允许其每个新品牌用宝洁的名声6个月，6个月后，每一个品牌必需独立自主地去建立自己的市场地位。对比一下我们的企业，家长制作风太强，要么不同阿狗、阿猫统统统一姓氏，拖儿带女，集体宣传，要么放任自流、不问不管。2000年，“红塔”在原“龙马红塔”的基础上推出了“金装2000”，产品升级，品牌提升。不过刚刚过一年又推出“世纪红塔”的低一档次的香烟，以竞争中低档市场，三款红塔包装构图大同小异，只是色彩有别，但最主题的“红塔山”三字依旧一模一样……我曾预言红塔山的“金装2000”一旦推出，虽能夺得一些他人市场，但更主要的是占领了自己原来的“龙马红塔山”的市场，而现在“世纪红塔”的推出，如果成功的话，也可能是以牺牲“金装2000”来做代价的，且销售的总额未必高于过去。这种拆东墙补西墙的作法最终会导致品牌整体认可度的下降，如到了兵败如山倒之势，谁也无法扭转。

　　鲁迅在他的一篇杂文里曾写到两种父亲，“其一是孩子之父，其一是‘人’之父，第一种只会生，不会教，还带点嫖男的气息。第二种是生了孩子，还要想怎样教育，才能使这生下来的孩子，将来成一个完全的人”我想企业如父，品牌如子，子不教、企业的当家人是推不了责任的。