格兰仕的三把“利器”——市场、品牌、价格战

作为国内家电行业的一支生力军，格兰仕一一直吸引着众多的眼球。其一贯坚持的“价格战”也在业内形成了深远的影响。或许，在大多数市场竞争者和消费者眼中，格兰仕唯一的救命稻草就是“价格战”了。从某种意义上说，这种观点不无道理。然而，事情真是这么简单吗？其实，格兰仕的成功之路绝非如此简单，除了最擅长的“价格战”外，其在市场和品牌上也倾注了大量的心血，而且运作极为成功。可以说，价格战、品牌和市场在格兰仕的发展战略中如三驾马车，并驾齐驱，带着格兰仕在市场中迅猛前行。

格兰仕的历史可追溯至成立于1978年的广东桂洲羽绒制品厂，随着公司的发展和转型，目前已形成了以微波炉和空调为主导产业，豪华小饭煲为辅助产业，并兼带电热水器、燃器具、消毒柜和抽油烟机等小家电的多元化经营格局，成为国内外家电行业的主导厂商。自1993年试产微波炉以来，格兰仕一路高歌猛进，2002年微波炉销量已逾1300万台，2000年10月才开始进军空调业，2002年便已实现产销180万台，其中出口比例甚至高达2/3。据某权威机构的评估，格兰仕品牌无形资产达到101.74亿元人民币。

一、市场切入——探测器

1992年，微波炉在中国刚开始出现，生产厂家只有四家，而在全球范围内，除了发达国家以外的其它市场也与中国市场处于同一水平，而且市场主要为几大国外品牌所垄断。正是看准了微波炉这个巨大的市场空间，格兰仕很快上了大规模的生产线，并迅速占领了国内相当的市场份额。经过几年迅猛扩张之后，当其竞争者还在犹豫和试探时，格兰仕已经形成了自己的规模优势，组建了发达的营销网络，并已通过广告宣传和产品品质使其品牌深入人心。在市场进入方面，格兰仕起了个大早，也杀了竞争对手个措手不及。以下，我们简单回顾一下格兰仕的发展历程：

1993年试产微波炉1万台；

1999年产销微波炉600万台，电饭煲210万只；

2001年产销微波炉1200万台；

2000年进入空调业；

2002年空调产能达300万台；

2001年出口创汇突破2亿；

1995年起一直蝉联中国微波炉市场产销量和占有率第一位。

面对当时中国家电市场，彩电、冰箱、洗衣机、空调等应有尽有，长虹、海尔、美的、格力等各领风骚，格兰仕毅然选择了竞争非常激烈的空调行业作为自己的主战场。然而，格兰仕明白，要想在这一领域后来居上，没有特别的市场动作是难以实现的。单一依靠微波炉领域的“价格战”是独木难支的。于是，格兰仕开始打造自己的包括技术、规模、成本和全球导向的营销在内的核心竞争力，并进一步加强战略的规划与管理，以期形成和保持竞争优势。

在国际化方面，格兰仕并没有让自己孤军奋战，拿着自有品牌同国外巨鳄一比高低，而是利用自己的生产规模和成本优势，与国外同行进行合作，为其品牌进行OEM 生产。正是沿着这条路，格兰仕与国外竞争者一荣俱荣，很快成为全球微波炉的主导生产厂商。

二、品牌——挡箭牌

品牌是企业和产品发展的升华，是企业文化在市场中的外在体现。它以产品质量和服务为基础，还包括先进的生产和管理技术，发达的营销网络等方面的内容。格兰仕从进入家电业开始，就把创立自己独特的品牌作为其重要的战略目标。继格兰仕微波炉一炮走红并在市场上形成垄断之势后，格兰仕更是加强了品牌经营和拓展，为进军其它领域奠定了坚实的基础。在进入制冷行业以后，格兰仕通过统一的品牌策略可以增强空调产品同微波炉产品之间的关联度，一方面有效地控制了企业的生态维度，另一方面也进一步强化了已经形成的微波炉核心产品的市场地位。这显然是一条稳健发展的多元化道路。

另外，格兰仕还着手消除了单一的品牌形象。因为在家电行业，品牌的重要意义日益突显，成为影响消费者购买产品时的重要决定性因素之一，要想将格兰仕这个品牌在所有领域都发挥重要影响，就必须尽量弱化其单一品牌形象。

格兰仕也采用欲擒故纵的策略，对其品牌进行实质性的拓展和推广。在进军国外市场遇到竞争对手的反击时，格兰仕抱着退后一步海阔天空的策略，与对手化敌为友，为其贴牌生产，通过合作共同开发国际市场，实现了“双赢”。虽然没有直接使用格兰仕的品牌，但无形中，格兰仕的声誉和影响已传遍海内外。这种品牌传播和推广的方式成本低，效果却非常显

著。

三、“价格战”——杀手锏

提起格兰仕的“价格战”，恐怕很多人都记忆犹新，它是格兰仕成功的秘诀之一，格兰仕也因此被成为市场中的“价格屠夫”。在我国进入过剩经济阶段后，市场上出现供过于求的局面，商家之间的竞争日趋白热化，在产品、广告、渠道等策略收效甚微的情况下，出于自身利益的考虑，纷纷祭出“价格战”的大旗，以期在市场中寻得一线生机。殊不知，众商家却陷入了一个价格博弈的陷阱，最终两败俱伤，一损俱损。可是，就是在这样的环境中，格兰仕却坚持了下来，成为“价格战”的胜利者。

由于市场切入准确适时，格兰仕在也内形成了自己的规模优势和成本优势，在营销网络、产品研发、品牌推广等方面也走在了竞争者的前面，这为格兰仕开展价格战创造了必需的条件。在1995年成为微波炉市场的领导厂商之后，面临着许多后来者的挑战，格兰仕毫不手软，举起降价的大旗，将挑战者挑落马下，后来当竞争者也逐渐形成自己的规模和市场地位时，格兰仕又不失时机地打出性价比的概念，告诉消费者惟有格兰仕微波炉的性价比最高，一时间令其它竞争者防不胜防。

差异化价格策略是格兰仕“价格战”的重要举措之一，2002年国庆前夕，格兰仕将其微波炉产品讲价40%，此时，国内同行已经支撑不住了。而格兰仕依托其生产和营销优势，大规模、全方位挤压竞争对手，全面实行“价格战”，在不同产品，不同地区和不同阶段分别发动“价格战”，配合以性价比的宣传，将市场尽纳囊中。

发动一轮又一轮的“价格战”，还只是格兰仕的表面现象，在更深层面上，格兰仕早已将“价格战”由一种竞争策略上升为企业的长期战略。这也是格兰仕之所以能在残酷的价格竞争中幸存下来的根本原因所在。格兰仕早已意识到，没有核心竞争优势，盲目降价只会与竞争对手两败俱伤，不利于企业利润最大化目标的实现；而且盲目降价，势必会以降低产品质量和弱化服务管理为代价，损害消费者利益，并进而损害企业和产品在消费者心目中的形象，不利于企业可持续发展。因而，格兰仕已经将价格竞争上升为企业的重要战略，作为统领企业的战略目标。然而，这一战略的背后，又岂止是“价格战”这么肤浅呢？

四、对格兰仕三把“利器”的思考

从表面上看，格兰仕正是用“价格战”作为征战市场的杀手锏，似乎除了价格策略的运用外，格兰仕一无是处。可是，根据以上对格兰仕市场策略的全面分析后，我们发现，格兰仕的成功，绝非“价格战”这么简单，可以说，格兰仕之所以能在家电行业后来居上，杀出一片天地，完全应归功于市场、品牌和价格策略三驾马车并驾齐驱的合力。市场策略是格兰仕成功的基础和前提，正是企业领导及时察觉市场机会，并果断转型，才使这个不知名羽绒制品企业一跃而成为家电业的领导型企业；品牌策略，为格兰仕的多元化和可持续发展提供了保障，作为微波炉行业的领导者，要想进军其它荆棘丛生的家电领域，其困难可想而知，但是，利用格兰仕在微波炉领域已经形成的成本规模优势和行业经验，通过强化格兰仕的品牌影响，实行稳健拓展的战略达到多元化扩张，使格兰仕最终成为空调等行业的重要一员；最后，价格策略自始至终一直是格兰仕的杀手锏，是格兰仕的标志性动作，但“价格战”却不仅仅只是价格的竞争，它是企业综合实力在价格上的外在体现。

当前，我国经济出现了过热的迹象，产品积压较为严重，市场竞争更趋激烈，许多商家为了能在市场中获得一线生机，盲目降价，忽略了价格背后的根本因素，这是舍本逐末和目光短浅的行为。久而久之，损害的不仅是企业自身的利益，连整个行业和消费者利益也会受到“株连”。然而，价格却始终是消费者购买产品的重要选择标准，因此，价格竞争无可厚非。在此，我们只有希望广大商家从长远出发，打造自身的核心竞争力，参与到不仅仅是“价格战”的“价格战”中。

作者简介：温兴琦（1978— ），男，湖北松滋人，武汉大学商学院国民经学硕士研究生，主要学习和研究宏观经济理论和政策。在《中国软科学》、《宏观经济研究》、《生产力研究》等国家级权威和核心期刊上发表论30余篇。

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